Przymusowa restrukturyzacja Getin Noble Bank to jedna z największych i najbardziej złożonych tego typu operacji w Unii Europejskiej. Przeprowadzona w błyskawicznym tempie. Jak dzisiaj oceniają ten proces jego główni uczestnicy?
FORUM VeloBank
VeloBank pod koniec marca został sprzedany amerykańskiemu funduszowi Cerberus Capital Management za ponad 1 mld zł. To marka, która powstała na bazie Getin Noble Bank, banku kontrolowanego przez znanego biznesmena Leszka Czarneckiego, przymusowo zrestrukturyzowanego przez Bankowy Fundusz Gwarancyjny we wrześniu 2022 roku. Według BFG i Komisji Nadzoru Finansowego głównym celem tzw. resolution było wyeliminowanie istotnego ryzyka systemowego dla polskiego sektora finansowego i ochrona interesów jego klientów.
„Nie zginęła ani jedna złotówka depozytów. Żaden samorząd terytorialny nic nie stracił. Nie było niekontrolowanych wypłat z bankomatów ani kas. Stabilność została zachowana. Co więcej, decyzja o przymusowej restrukturyzacji była dobrze zakomunikowana, co zapobiegło jakiejkolwiek nerwowości. Była wręcz oczekiwana. Bankowy Fundusz Gwarancyjny zapewnił pełną stabilność. Przyszłe przymusowe restrukturyzacje, jeśli się pojawią, pokażą potencjał ewentualnej poprawy w tym zakresie. Jak widać, mamy solidne prawo dotyczące restrukturyzacji banków i prawa upadłościowego” – mówił podczas Europejskiego Kongresu Finansowego Marcin Kubiczek, syndyk masy upadłości Idea Bank i Getin Noble Bank (odbyła się interesująca debata: „Przymusowa restrukturyzacja i upadłość instytucji finansowych” – a stabilność sektora).
- Co by się mogło stać, gdyby zamiast restrukturyzacji Getin Noble Banku doszło do jego upadłości?
– Aż trudno sobie wyobrazić taki scenariusz – zauważył Piotr Tomaszewski, były prezes Bankowego Funduszu Gwarancyjnego. – Po pierwsze BFG musiałby wypłacać depozyty gwarantowane, wziąć pożyczkę ze Skarbu Państwa, ponieważ aż takich środków nie ma. W konsekwencji BFG wyznaczyłby nowe, wyższe składki (nawet 3-4 razy) dla całego sektora bankowego, co doprowadziłoby do problemów kapitałowych kolejnych banków,… Mielibyśmy spiralę upadłości – dodał Piotr Tomaszewski.
Marcin Kubiczek, syndyk masy upadłości Idea Bank i Getin Noble Bank
wskazał na kompleksowość i logistyczne wyzwania związane z zarządzaniem aktywami, które nie zostały przeniesione do banku pomostowego. Proces ten, choć wymagający, przyniósł już znaczące oszczędności, a działania w masy upadłościowej przebiegają zgodnie z planem, nie narażając wierzycieli na straty. Wyzwaniem było wydzielenie pewnych aktywów, w tym portfela leasingowego czy kredytów frankowych.
- Masa upadłości i syndyk zarządzają aktywami, które nie zostały przeniesione do banku pomocowego
Te aktywa często nie nadają się do zarządzania w komercyjnym banku. Bankowy Fundusz Gwarancyjny oddzielił aktywa zarządzane z normalnym ryzykiem od tych, które trafiły do masy upadłości. To pierwsza upadłość komercyjnego banku na taką skalę od wczesnych lat 90. Proces ten jest ogromnym wyzwaniem organizacyjnym, logistycznym, prawnym i informatycznym, wymagającym powołania wielu zespołów tematycznych. Już udało się zmniejszyć koszty restrukturyzacji o blisko 900 milionów złotych, a w tym roku przekroczą one miliard złotych. Mechanizmy w masie upadłości działają, a wpływy dla wierzycieli, w tym Bankowego Funduszu Gwarancyjnego, nie są zagrożone – powiedział Marcin Kubiczek.
Co z wydzielonym portfelem kredytów frankowych i klientami?
„To jedno z wielu wyzwań, z którymi się mierzymy – trudne i wymagające. Rozważamy różne opcje, które wkrótce będziemy gotowi przedstawić. Jako bank w upadłości chcemy prowadzić politykę maksymalizacji wartości masy upadłościowej przy jednoczesnym poszanowaniu polskich i europejskich orzeczeń sądowych. Przygotowujemy także ofertę dla naszych klientów, która pojawi się w najbliższym czasie” – przewiduje syndyk.
Adam Marciniak, prezes VeloBank
podkreślił, że tworzenie dużego banku pomocowego było wyzwaniem, które udało się zrealizować dzięki budowie nowej, zaufanej marki i przyciągnięciu doświadczonego zespołu. „Stworzenie dużego banku pomocowego to skomplikowane zadanie. Na początku ustaliliśmy trzy kluczowe cele. Po pierwsze, musimy stworzyć nową markę banku, która wzbudzi zaufanie klientów, aby depozyty nie tylko się utrzymały, ale najlepiej rosły. Po drugie, konieczne jest zatrudnienie profesjonalnego zespołu. Po trzecie, aby przyciągnąć ekspertów, musimy zaoferować im atrakcyjne wynagrodzenie. Dzięki odpowiedniemu zarządzaniu udało się profesjonalnie przygotować transakcję.
- Jakie plany ma VeloBank?
„Obecnie wracamy do planowania z nową energią. Jesteśmy młodą, zwinną organizacją pełną ambicji, dążącą do jeszcze większego rozwoju. Widzimy ogromny potencjał w polskim sektorze. Mając inwestora zagranicznego, który ma doświadczenie na globalnych rynkach bankowych, jak w Austrii, Niemczech czy Francji, mamy dostęp do wielu cennych pomysłów i możliwości synergii wiedzy, kompetencji i kapitału”.
Co można zrobić, aby w przyszłości udoskonalić proces przymusowej restrukturyzacji w Polsce?
Piotr Tomaszewski, były prezes BFG: Uważam, że procesy przymusowej restrukturyzacji w Polsce powinny być wyłączone spod ustawy Prawo zamówień publicznych. Nie podjęlibyśmy takiej decyzji, gdyby nie nasi doradcy. Oczekujemy, że wkrótce wejdą w życie przepisy, które umożliwią dostęp do środków z funduszu gwarantowania depozytów, wspierając tym samym procesy przymusowej restrukturyzacji, być może już w tym roku. Gdyby taka możliwość istniała 18 miesięcy temu, prawdopodobnie nie musielibyśmy prosić sektora bankowego o wsparcie w wysokości 3,5 miliarda złotych.
Robert Midura-Rashed, prezes Podmiotu Zarządzającego Aktywami:
Rzeczywiście, wszyscy klienci są obsługiwani i zobowiązani. Prowadzimy otwartą komunikację z klientami, a proces przebiega zgodnie z oczekiwaniami. Zmiany prawne w przyszłości mogą ułatwić realizację pewnych działań, ale nie stanowią problemu tu i teraz. Konwergencja przepisów prawa restrukturyzacyjnego z przepisami o przymusowej restrukturyzacji uprościłaby procesy.
Podsumowanie:
„Stworzenie marki w tak krótkim czasie, w ciągu zaledwie 18 miesięcy, powinno się znaleźć w podręcznikach marketingu. Nie słyszałem o takiej historii, żeby tak szybko stworzyć tak bardzo widoczną markę, która jest atrakcyjna dla nowych klientów. Odpływy depozytów w przeciągu w zasadzie półtora miesiąca zastopowaliśmy. Bank pozyskuje nowych klientów, jest widoczny w mediach, zbiera nagrody. Rynek kupił nasze story, klienci kupili nasze story” – podsumował.
„Jesteśmy teraz przykładem do naśladowania dla Europy i świata. W Polsce doskonale zaimplementowano rozwiązanie, gdzie fundusze przymusowej restrukturyzacji i gwarantowania depozytów działają pod jednym dachem, co eliminuje rywalizację między nimi. Niestety, sytuacja wygląda inaczej u naszych kolegów w Europie. Mam nadzieję, że Europa weźmie z nas przykład” – dodał.